مواكبة لتنامي الاهتمام بالعمل التطوعي، عقدت «القافلة» ورشة عمل بعنوان «إدارة الأعمال التطوعية»، شارك فيها أكثر من عشرين متدرباً من الشبَّان والشابات، وأدارها المستشار بدر محمد يماني بالتعاون مع جمعية ماجد للتنمية والخدمات المجتمعية. وعلى مدى أربع ساعات من التدريب، تخللتها تمارين فردية ومشتركة، تعرَّف المشاركون في هذه الورشة على المهارات اللازمة لاختيار المتطوعين، والتعامل مع الشخصيات صعبة المراس، وكيفية إدارة المناسبات في العمل التطوعي وتنظيمها.

افتتح المدرِّب الورشة بكلمة حول أهمية النيات التي نحملها في أنفسنا ونستحضرها في مناسباتنا واجتماعاتنا وورش العمل. وقال إن النيات هي محركاتنا التي تذهب بنا بعيداً. بعضها يسير بنا سنة أو أقل أو أكثر، وبعضها يستمر إلى ما شاء الله. ومن الأمثلة عن المقصود بالنيات، عرض أجوبة عن أسئلة مثل: ماذا أريد أن أكون؟ هل أنا محط أنظار؟ هل أنوي عمل الخير وخدمة المجتمع والسعي إلى نهضة الأمة؟

ولأن النيات هي وليدة تأثر بآخرين، أشار المدرِّب إلى أن التأثير في الناس يبدأ من أي شخص يتواصل معهم ابتداءً. وأن الدراسات تؤكد أن هذا الشخص المبادر في الاتصال، قادر على التحكم في اتخاذ القرار بنسبة تتراوح بين 75 و80 في المئة في أي تجمع بشري. ولذا فهو شخص فاعل ومؤثر.

ما الذي جذبكم إلى هذه الورشة؟
سؤال طرحه المدرِّب على المشاركين، فأجابت مريم الأفغاني بقولها إنها ترى في العمل التطوعي نافذة على التدريب والتطوير وتنمية الطاقات الذاتية، ومجالاً للتعبير عن التكاتف والتعاون. وقالت نوال عثمان إنها جاءت لتتعرَّف على مشكلات الشباب مع العمل التطوعي. أما غالية الحربي فقالت إن هدفها هو إتقان التعامل مع العمل التطوعي بعد مشاركتها في مجموعات عمل عديدة. وقال خالد يماني إنه يسعى إلى تطويع خبراته التي اكتسبها من العمل في القطاع الخاص لصالح العمل التطوعي، من خلال ما سيتعلمه في هذه الورشة.

ولمَّا قال أحد المشاركين إن الشباب لديهم أفكار ويريدون تحويلها إلى أعمال ملموسة، عقَّب المدرِّب على ذلك بإشارته إلى ما يمكن تحقيقه من خلال العمل التطوعي في مجال بلورة الأفكار. فعرض مشروع «منظمة قارئي القصص» في أمريكا، وكيف تحوَّلت إلى عمل تطوعي جمع الناس الذين يقرأون القصص تحت مظلة واحدة، والهدف هو تعليم كيفية قراءة القصة بصورة جميلة.

تعارف يتجاوز الاسم والوظيفة
عرَّف كل المشاركين بأنفسهم والجهات التي يمثِّلونها. وبناءً على طلب المدرِّب، أضافوا الإشارة إلى صفة إيجابية واحدة يرى كلٌ منهم أنه يتمتع بها، وكأنه مرشح للحصول على وظيفة جديدة. وجاءت بعض الإجابات على الوجه الآتي:
• مريم الأفغاني: ملتزمة بالمواعيد.
• خالد يماني: قيادي ومنضبط أكثر من اللزوم.
• إكرام بالغصون: مبادرة منضبطة.
• محمد باحشوان: حب المشاركة.
• ملاك باسندوح: منضبطة في العمل.
• سارة الرويثي: مبتكرة ومبدعة.
• إشراق الجهني: إنجاز الأعمال على أفضل وجه.
• أحمد زهير: الميل إلى إرضاء الجميع.
• د. يوسف الحرازي: مبادر محب للتعلُّم.
• يوسف الجديبي: حب فعل الخير دون مقابل.
• صهيب بن عفيف: حب الأعمال التطوعية ومساعدة الآخرين.
• جستن دايز: إنسان سعيد.

التمرين على بناء الفرق التطوعية
توزَّع المشاركون على أربعة فرق. وقام كل فريق باختيار قائده. وبعد ظهور نتائج الاختيار، التقط المدرِّب الحديث ليذكِّر بأن الناس هم من يصنع القادة. وقال إن في اختيار كل فريق قائده بنفسه فائدتان أساسيتان:
• الأولى: عدم وجود مبرِّر لأن يشعر الفريق تجاه قائده بأية مشاعر سلبية.
• الثانية: التزام الفريق بمؤازرة قرارات القائد، ومواجهة العقبات التي قد تواجهه.

ثم طلب المدرِّب من كل قائد اختيار طبيعة المهمة التي سيكون على فريقه القيام بها.

وجاءت هذه المهام على النحو التالي:
• الأول: الفريق العلمي والثقافي
• الثاني: الفريق الفني
• الثالث: الفريق الرياضي
• الرابع: الفريق الداعم

بعد ذلك، حانت لحظة تدريب المشاركين على كيفية بناء الفرق وعوامل نجاحها، إذ قال المدرِّب: «لقد تم اختيار القادة وتوزعت المهام، والآن جاء دور تشكيل الفريق». وطلب من كل قائد اختيار أول عضو في الفريق بناءً على المهمة التي أسندت إليه. بحيث يراعي في اختياره ملاءمة الأعضاء لمهمة الفريق. فالمهمة الرياضية تحتاج إلى أشخاص ذوي أجسام رياضية وقدرة على الجري والتحمل وغير ذلك من المهارات الجسدية. والمهمة الثقافية تتطلَّب أشخاصاً يتمتَّعون بثقافة عالية وسعة اطلاع وقدرة على البحث والكتابة والتحدث، وهكذا دواليك…

وقبل أن ينتقل المدرِّب إلى المرحلة التالية، ذكَّر بما تمَّ إنجازه حتى آنذاك، على الوجه الآتي:
• لدينا فريق
• لدينا مشروع
• لدينا مهمة
• لدينا قائد على كل فريق
• لدينا لجنة مكوَّنة من شخصين في كل فريق

وانطلاقاً من هذه المعطيات، طلب المدرِّب من كل فريق الانتقال إلى الميدان (قاعة الورشة التدريبية) لتسويق بضاعته في صفوف المتدرِّبين الحاضرين خلال خمس دقائق. والهدف هو محاولة إقناع الناس بالانضمام إلى العمل على المهمة المحددة، واستخدام أساليب العرض والإقناع من أجل تحقيق الهدف المنشود وإنجاح المهمة التطوعية، فتحوَّلت القاعة إلى سوق لعرض المشاريع على المتطوعين المحتملين.

اتضح من هذا التمرين أن «فريق الرجال» قام بالتشاور أولاً، ووضع خطة عمل قبل الشروع في التنفيذ، على عكس «فريق النساء» الذي بدأ بتنفيذ العمل مباشرة دون تخطيط مسبق. الأمر الذي علَّق عليه المدرِّب بقوله إن التخطيط مهما كان سريعاً يبقى أساسياً قبل البدء في العمل. فمن المهم الاتفاق على طريقة العمل وتوزيع المهام على أعضاء الفريق قبل المضي في أي خطوة من خطوات العمل.

عنصرا الحماسة والرغبة
أشار المدرِّب إلى أنه عند بناء الفرق التي تباشر الأعمال التطوعية ينبغي مراعاة عنصرين مهمين: الأول الحماس، والثاني الرغبة.

فالحماس مشكلة كبيرة تواجه الأعمال التطوعية، لأن المتحمِّسين جداً يقتلون الأفكار والمشاريع. إنهم، حسب تعبيره، مثل شعلة الكبريت التي تشتعل بسرعة وقوة ثم ما تلبث أن تنطفئ بسرعة، أو مثل الفرق بين الذباب والنحل. نشاهد الذباب كثيراً، لكننا لا نرى أي منتج له، ونشاهد النحل قليلاً ولكننا نجد إنتاجه من العسل الجيد. وهنا يكمن الفرق بين الحركة والإنجاز.

وأضاف: «إن قبول الناس بالعمل معنا وموافقتهم على الانضمام إلى العمل التطوعي مهم جداً. أي يجب ألَّا يكون الشخص تحت أي تأثير أو ضغط أو تكليف، وأن يوافق بملء إرادته على أن العمل الذي سيُطلب منه القيام به ملائم لقدراته ورغباته».

وبشأن الأشخاص الذين لم يحصلوا سابقاً على أي توظيف، أو يأتون بتوجيه من إداراتهم أو أحد المسؤولين أو دون مقابلة، أوضح المدرِّب بأنه في مثل هذه الحالات، يتم قبولهم وتوزيعهم على الفرق ذات الأعداد القليلة بعد استقبالهم استقبالاً مناسباً ليشعروا أنهم جزء من الفريق، وليسوا مفروضين عليه فرضاً.

اختيار المتطوعين وتعيينهم
هناك استراتيجية معروفة ومتَّبعة لاختيار المتطوعين وتعيينهم. وتقوم هذه الاستراتيجية على الأسئلة الأربعة الرئيسة التالية:
• أين؟ (المكان وخصوصياته)
• متى؟ (موعد الحدث وكم مرة يتكرر)
• ما المدى؟ (حجم المسألة المراد التعامل معها)
• من المتأثر؟ (وحجم التأثير)

تندرج هذه الأسئلة في سياق أدوات التفكير الناقد القادر على التمييز بين الأشياء والأخبار والحقائق وإصدار الأحكام عليها قبل البدء في تحليل الوظائف للمتطوعين الذي يجب أن يراعي بدوره التعريف بالعمل المطلوب إنجازه (أو المرغوب فيه)، وتحديد الصفات الشخصية للمتطوع من خلال التعارف. إذ إن تحديد الصفات الملائمة في الشخص المناسب لإنجاز العمل يؤثر في حُسن إنجاز هذا العمل. وهذا ما يمكن تسميته بـ «الوصف الوظيفي». وبعد ذلك تأتي معرفة كيفية إيصال المتطوعين إلى المتطلبات من خلال وضع خطة سير للعمل، أو استراتيجية يتم التعرف من خلالها على الأشياء التي نريدها في العمل، ومن نريدهم، وكيف نريد أن يكون العمل، ومن المستهدف به.. وغير ذلك من المعلومات التي تشملها الخطط.

أما عند تعيين المتطوعين في الفِرق، ولإدارتهم بفاعلية وكفاءة، فينبغي مراعاة جملة عناصر عند البدء بذلك. وتشمل هذه العناصر:
• تحديد الهدف، أي رسم صورة واضحة عن المتطوع المؤهل.
• تجهيز مستندين يُرجع إليهما للمساعدة. الأول يحتوي على المهام المنوطة بالمتطوع، والثاني يحتوي على مواصفات المتطوع المطلوب تعيينه في الفريق.
• مراجعة قائمة المتطوعين بهدف تحديد الأنسب منهم والاتصال به.
• وضع قائمة بالأسئلة التي يجب أن تُطرح على جميع المرشحين، إلى جانب الأسئلة الخاصة بكل متطوع على حدة.
• المقابلة الشخصية، وهي ضرورية للتعرف إلى الشخص وإتاحة الفرصة له للحديث، وطرح أسئلة عامة عليه. وهنا قام المدرِّب بإجراء تمرين على المقابلات مع أحد المشاركين بوصفه متقدماً للحصول على وظيفة. وخلص إلى أن هدف المقابلة هو استخلاص أفضل ما في الشخص، وليس أقبح ما فيه.

وفي هذا السياق، لفت المدرِّب إلى أن العدالة مطلوبة من القادة وصنَّاع الفِرق التطوعية عند تعيين الأشخاص، كما يجب احترام التخصص عند تعيينهم.

سمات قائد الفريق الناجح
وفي ما يتعلَّق بسمات قائد الفريق الناجح، فقد عدَّدها اليماني على الوجه الآتي:
• قدرات الاتصال والتعرُّف على أنماط الشخصيات، وإجادة فن الاستماع والتحدث، واستخدام لغة الجسد وفهم إشاراتها ودلالاتها.
• القدرات التنظيمية: إجادة التخطيط والتنفيذ والتحكم.
• القدرات المعرفية: معرفة الوظيفة التي هو بصدد إدارتها، وصناعتها، وعملائها، ومنافسيها ومنتجاتها وخدماتها، والتمتع بتعليم كافٍ لذلك.
• القدرات الظاهرية: الاهتمام بالمظهر الخارجي والملبس والبيئة المادية المحيطة.

وكان من المهم أن يقدِّم القادة تصوراتهم حول تحليل الشخصيات والاستفادة منها في تخديم المتطوعين للأعمال المختلفة. واعتمدوا لهذه الغاية على معيارين أساسيين لتقييم الأشخاص هما: الاجتماعية والانضباط.

يتضمَّن هذان المعياران محورين يحدِّدان مستوى اجتماعية الأشخاص من 0 إلى 10، ومستوى تنظيمهم من 0 إلى 10، ومن خلال تقاطع هذين المحورين تظهر أنماط الشخصيات، وهي واحدة من أربع: داعمة، ومعبِّرة، ومتحكمة، ومحللة، ولكل منها خصائصها ووسائل تأثير وإقناع خاصة بها.

ومن خلال «تمرين تحليل الشخصية»، قام كل متدرِّب بتحديد نمط شخصيته، والتعرف إلى خصائصها ووسائل التأثير والإقناع الخاصة بها. وكذلك تعرَّف القادة إلى شخصيات أعضاء فِرقهم.

قصة فندق الرمال في سنغافورة
يمكن للعمل التطوعي في بعض الظروف أن يكون مفاجئاً وسريعاً، بحيث لا يكون هناك مجال لإجراء تحليل لشخصيات المتطوعين. وهنا تظهر براعة القائد في استكشافهم وتوظيفهم واستخدام فراسته في ذلك. وروى المدرِّب قصة معبِّرة عن ذلك.

ففي سنغافورة قرَّر أصحاب أحد الفنادق تقديم موعد افتتاحه. لكن بقيت لديهم مهمة أساسية لم ينتهوا منها بعد، وهي: التوظيف. كان عدد المطلوب توظيفهم 800 شخص. وقد تقدَّم لهذه الوظائف 3000 شخص. أي أنه كان على الفندق إجراء 3000 مقابلة شخصية في أيام معدودة، وهم لا يملكون الوقت اللازم.

اهتدى القائمون على الفندق إلى فكرة جديدة، حيث قاموا بتوجيه المتقدِّمين إلى ممر طويل ينتهي ببهوٍ فيه مكتب استقبال، يجلس إليه رجل ذو مظهر مهيب ومخيف. وما أن يصل المتقدِّم إلى مكتب الاستقبال، حتى يصرخ به الرجل. فالذي يخاف، يتم تحويله إلى مقابلة روتينية (تعني عملياً أنه لن يتم توظيفه). والذي يثبت يتم تحويله إلى مقابلة حقيقية (تعني احتمال توظيفه بشكل كبير).

خلاصة هذه القصة، هي أن الحياة لا تمنحنا في بعض الأحيان الوقت الكافي لكثير من التحاليل. لذا، علينا أن نكون على أهبة الاستعداد لأي احتمال، كما أن ردود الفعل يمكنها أن تكون مؤشراً مَن المناسب استخدامه في بعض المواقف.

فعند العمل على مشروع ما، يجب طرح السؤال حول ما إذا كنَّا نملك بدائل وخيارات واسعة أم لا. لأن الموارد المتاحة في العمل التطوعي قد تكون قليلة، وتفرض علينا خيارات محدودة علينا أن نكتفي بها. ولذا يجب العمل على اختيار أفضل الموجود.

التعامل مع صعبي المراس
ومن اختيار المتطوعين وقادة الفِرق التطوعية الذي كان المحور الرئيس في هذه الورشة التدريبية، انتقل المدرِّب إلى المحور الثاني، وهو التعامل مع الأشخاص صعبي المراس. ولهذه الغاية أدار ورش عمل جماعية صغيرة، بيَّنت للمشاركين التعامل الممكن والمطلوب.

فهناك قاعدة للتعامل مع هؤلاء، قاعدة الطبع يغلب التطبُّع. إذ لا يمكن لمثيري المشكلات تغيير طباعهم، ولكن يمكننا تغيير سلوكهم. وإضافة إلى هذه القاعدة هناك المهارات الأكثر تأثيراً، وهي:
• الحزم
• رباطة الجأش
• تحديد طبع الشخص صعب المراس

وعلى القادة في الأعمال التطوعية تعلُّم كيفية التعامل مع الأشخاص صعبي المراس الذين يندرجون في إحدى هذه الفئات:
• غير المتواصلين، وهم الأشخاص الذين لا ينصتون مطلقاً، أو الانعزاليون، أو الكتومون.
• الضحايا، وهم الأشخاص شديدو الحساسيَّة، أو الذين يلعبون دور الضحيَّة، أو المتحاملون.
• الهجوميون، وهم الأشخاص المهووسون بالتحكم، أو العنيفون، أو المتعالون.

فهناك أشخاص في حياتنا (من المتطوعين وغيرهم) لا يريدون التغيير ولا يمكن تغييرهم. لذا لا يجب أن نهدر الوقت معهم بل لا بدَّ أن نغيِّر أنفسنا. لأن القاعدة تقول: غيّر نفسك، يتغيَّر من حولك.
• الأشخاص الكتومون يمكن التعامل معهم من خلال طلب كتابة ما يريدون قوله، أو سؤالهم أسئلة بسيطة سريعة، أو الحديث معهم حول اهتماماتهم.
• الأشخاص الذين لا ينصتون أبداً من الممكن إثارة اهتمامهم، وإعطاؤهم فرصة الحديث، وتحديد المطلوب منهم تحديداً واضحاً وشفافاً.
• الأشخاص الذين يقاطعون الحديث يُطلب منهم كتابة أفكارهم، وإشعارهم بأهميتهم ووزنهم في الفريق، وتحديد وقت خاص لكي يتحدثوا فيه، مثل الكلمة الختامية في نهاية الاجتماع.

ومن الضروري هنا عدم المبالغة في رعاية الأشخاص صعبي المراس حتى لا نحولهم إلى معاقين.

التفكير والتنظيم بطريقة المشاريع
علم إدارة المشاريع من أهم العلوم الإدارية وأقواها، التي أثبتت نجاح تطبيقها على الأعمال التطوعية. فهذا العِلم يتعلَّق بتنظيم الموارد وإدارتها مثل الموارد البشرية اللازمة لإنجاز مشروع معيَّن وعوامل الجودة والتوقيت والتكلفة.

ومن أسس إدارة المشاريع معرفة دورة حياة المشروع وفهمها، التي تكون غالباً على النحو التالي:
• أولاً: مرحلة التأسيس
• ثانياً: مرحلة التخطيط
• ثالثاً: مرحلة التنفيذ
• رابعاً: مرحلة المراقبة والتحكم
• خامساً: مرحلة إنهاء المشروع

وفي كل مرحلة هناك تفصيل وخطوات يجب اتباعها وتطبيقها، ويبلغ عددها 42 خطوة ليتم تنفيذ المشروع بصورة ناجحة. وأغلب الوقت الذي تستهلكه إدارة المشروع يُصرف على المرحلة الثانية: التخطيط.

والتخطيط في نظام المشاريع يتضمَّن إضافة إلى ما يعنيه بحدِّ ذاته، الطموح إلى النجاح ومتابعة التنفيذ وقياس النتائج.

ولتحقيق الجودة، لا بد من أن يكون الأشخاص مدركين لمعايير الجودة الخارجية، وعارفين بمواصفات الجودة الخاصة بالعمل الذي يقومون به، إلى جانب تحديد تكلفة الجودة ووضع الإجراءات المناسبة لمراقبتها.

ومن الثابت في هذا المجال فهم وجهة نظر المسؤولين من خلال معرفة الأهداف المرجوة للجهة المعنية بالمشروع ودوره في تحقيق استراتيجية التطوير الخاصة بها. وإدراك الفوائد التي ستترتب على المشروع المنفَّذ، وكيفية الاستفادة من نتائجه الداخلية.

والتعامل مع الأزمات هو ضرورة في العمل التطوعي من خلال إدارة المشاريع. فالتخطيط للتعامل مع التوقعات، وتوقع أي تأخير في تنفيذ المهام، وتوزيع الوقت الإضافي بينها، من الأمور التي تساعد المتطوعين على التعامل مع أي أزمة قد تصادفهم.

المناسبات في العمل التطوعي
في العمل التطوعي ينبغي إدارة المناسبات بصورة جيدة باتباع الخطوات التالية:
• تحديد الهدف من المناسبة.
• جدولة الأعمال، بحيث تتفق مع هدف المناسبة، وتحتوي على التفاصيل.
• إعداد المعلومات التي يجب إعلام المتطوعين بها.
• تحديد عدد الحاضرين الذي ينبغي أن يرتبط ارتباطاً وثيقاً بنوع المناسبة.
• إعداد مكان المناسبة والتأكد من احتوائه على المعدات اللازمة.
• التدرب على الدور المنوط بالقائد وتوقع المفاجآت.
• تدريب أعضاء فريق التطوع على أدوارهم والتأكد من معرفتهم لهذه الأدوار جيداً.
وهنا ينبغي تذكر عدم الخروج عن هدف المناسبة، وشرح كل النقاط الغامضة للمتطوعين، وبث روح الفريق بينهم وربطهم بالأهداف التي تقوم عليها فكرة تطوعهم في هذا الفريق.
• أيضاً: شكر الجميع، وإشعارهم بأهميتهم ومدى الحاجة لهم، والتحكم في نزعات التسلط التي قد تظهر لديهم. والخروج بنتائج يمكن تحويلها إلى خطوات عمليَّة قابلة للاستثمار.