ثمة اتجاه في عالم الأعمال يعطي الابتكار أهمية تفوق الأهمية التقليدية المعلقة على التحليلات والحسابات الباردة ودراسات الجدوى. ولكن إلى أي حد يمكن للابتكار أن يتحرر من العوامل الأخرى المؤثرة في تحديد قيمة العمل؟ ليلى أمل تعرض لما بات يُعرف بـ «تفكير المصمم»، وهو نمط جديد من الأداء ناجح في التوفيق ما بين مدرسة الأعمال التقليدية القائمة على التحليل البارد، والمدرسة المحدثة المفتوحة على مصراعيها للابتكار والأسئلة المجددة حتى حدود لا يمكن تصورها.

بدأت شركة أوكسو بملاحظة بسيطة. فقد رأى سام فاربر كيف تواجه زوجته صعوبة في استخدام أدوات المطبخ نتيجة لإصابتها بالتهاب المفاصل.

ونتيجة لخبرته السابقة مديراً في شركة ناجحة لتصنيع أدوات المطبخ، طوَّر فاربر الملاحظة إلى سؤال.. لماذا تؤذي هذه الأدوات البسيطة أيدي مستخدميها؟ ولماذا لا توجد حتى الآن أدوات مطبخ مريحة وسهلة للاستخدام؟

رأى فاربر فرصة كبيرة، ليس فقط لمساعدة المصابين بالتهاب المفاصل أو كبار السن، لكن أيضاً لتقديم أدوات مريحة وسهلة الاستخدام للجميع. فقرر أن يترك عمله الأصلي، ويعمل على مشروعه الجديد الخاص. وبعد الكثير من البحث لفهم حاجات المستخدم وطبيعة تعامله مع أدوات المطبخ المختلفة، وبعد التشاور مع شركة متخصصة في التصميم هي «سمارت ديزاين»، أطلقت أوكسو مجموعتها الأولى في السوق الأمريكية. وكانت مكونة من 15 أداة من أدوات المطبخ الأساسية. من السكاكين، وفتَّاحات العلب والزجاجات، إلى أدوات تقشير الخضار والفاكهة وغيرها، تجمع كلها بين القوة وسهولة الاستخدام. وجعلت أوكسو شعار مجموعتها «القبضة الجيدة».

حققت الشركة نجاحاً كبيراً، وتوسعت خلال السنوات التالية في منتجاتها حتى تعدت الخمسمائة منتج، توزعت على غرف المنزل كلها وليس المطبخ فحسب. وطرحت مؤخراً مجموعة من الأدوات المكتبية تعتمد على فكرة «القبضة الجيدة»، لتسهِّل على مستخدميها عملهم خارج المنزل أيضاً. وقد انطلقت هذه المجموعة الجديدة من ملاحظة العناء الذي تتطلبه عملية تدبيس عدد كبير من الأوراق، باستخدام دبَّاسة الورق العادية. وبهذه المجموعة تؤكد أوكسو ما تقوله عن أن هدفها الأول هو تصميم حلول مبتكرة للمشكلات التي يواجهها المستخدم في مهام حياته اليومية.

تمثِّل أوكسو وقصتها اتجاهاً مختلفاً في التفكير في عالم الأعمال. وهو نموذج بدأ يطرح نفسه على استحياء وبصورة فردية في العقد الأخير من التسعينيات الماضية، وأخذ بالتدريج يكتسب قوة وثقة ومصداقية، جعلته الآن فكراً جديداً لافتاً لنظر المهتمين بالأعمال من خبراء وأساتذة الإدارة، وبالطبع مديري وأصحاب الشركات، الصغيرة والكبيرة على حد سواء. ولنفهم الفارق الذي يمثله هذا الاتجاه، علينا أولاً أن نلقي نظرة على عالم الأعمال، وما اعتادت الأمور أن تكون عليه فيه.

كيف تفكِّر الشركات؟
هناك مدرستان تقليديتان في عالم الأعمال، تختلفان حول الطريقة التي تتحدد بها قيمة العمل.

فالمدرسة الأولى تؤمن بأن الطريق إلى صنع القيمة، يبدأ وينتهي بالاعتماد على استراتيجيات تم التوصل إليها عن طريق التحليل الدقيق للمتغيرات والعوامل المؤثرة مع توجه قوي للاستعانة بالقدرة الهائلة لبرامج الكمبيوتر التي تبرع في هذا النوع من التحليل أكثر من العقل البشري. وفي هذا النموذج، فإن أساس النجاح هو التفكير التحليلي، الذي يستخدم المنطق للوصول إلى حقائق وتأكيدات حول طريقة سير الأمور. إذ إن الشر كله يكمن في التحيزات والأحكام والتفضيلات التي لا تعتمد على التحليل الدقيق. وإذا استطعنا التخلص من هذه الشرور، فإننا نضمن الوصول إلى القرارات الصحيحة، وبالتالي يستطيع العمل أن يحصد القيمة العالية المرجوة، وأكثر.

أما المدرسة الثانية، فقد نشأت بشكل ما كرد فعل معاكس للمدرسة الأولى وطرقها التحليلية الصارمة، إذ تتبنى هذه المدرسة مبدأ الإبداع الحر. من وجهة نظرها، فإن التحليل الدقيق أزاح الإبداع بعيداً، وقاد التفكير في المؤسسات إلى حالة من الملل والاختناق. وفي هذا الصدد، يقول نائب رئيس شركة أمريكية تُعد من أكبر مؤيدي هذه المدرسة: «إنه حالما تبدأ بالتحليل والاعتماد على أبحاث السوق، فإنك تطرد الإبداع تماماً من المنتج». تعتمد هذه المدرسة على التفكير الحدسي، أي المعرفة التي لا تقوم على التفكير. ويرى مؤيدو هذه المدرسة أن الحاسة الإبداعية، ولحظات الإدراك المفاجئة التي انبعثت بلا بحث ولا تحليل، هي المصدر الحقيقي لقيمة الشركة.

الابتكار.. بين تفكير رجل الأعمال،
والفنان، والمصمم
وحين تتجه كل واحدة من المدرستين إلى ابتكار منتج جديد، يظهر الفارق واضحاً. المدرسة الأولى التي تقاوم التغيير عادة وتهابه، لا تفكِّر في الابتكار إلا بعد أن تشعر بحاجتها له إذا أرادت أن تحافظ على مكاسبها ومكانتها، في سوق يتحرك بسرعة هائلة ويتزاحم فيه المنافسون. وتحتاج لتأكيدات وأدلة واضحة تشير لها نحو الاتجاه الجديد الذي عليها أن تسلكه. فتجمع التقارير والدراسات لتعرف نصائح الخبراء، وتعتمد بشكل كبير على أبحاث السوق لتعرف بالضبط ما الذي يقبل الناس على شرائه. ثم تدفع عجلاتها لتكرار هذا الشيء المرغوب في نسخة معدلة قليلاً، لكنها تمثل امتداداً منطقياً لما اعتادت عليه، وما يعرفه ويألفه المستهلكون.

أما المدرسة الأخرى، فلا تنتظر حتى يصبح الابتكار حاجة لديها، لأنها عادة تموج بأفكار لمنتجات جديدة في كل الاتجاهات. لكن مشكلة هذه المنتجات أنها تعتمد على حدس ورؤية صانعها، وتتأثر بتجاربه الشخصية، وتفضيلاته، والطريقة التي يرى بها الأشياء والحياة من حوله. بغض النظر عن كونها تلبي حاجة حقيقية لدى المستهلك، أو تقدِّم له حلاً لمشكلة تواجهه.

بهذه الطريقة تسير المدرستان في اتجاهين معاكسين. فالمؤسسة عليها أن تختار بين التحليل أو الحدس كوسيلتها لبناء القيمة، وكأسلوب لابتكار وتطوير منتجاتها. لكن الأمر في الحقيقة ليس كذلك. في كتابه «تصميم الأعمال»، يوضح روجر مارتن عميد كلية الإدارة بجامعة تورنتو الكندية أنه لا التحليل وحده ولا الحدس وحده كافيان. وبدلاً من أن تجبر الشركات على الاختيار بينهما، فإن الحل الأمثل هو الأخذ بهما معاً. فأكثر الأعمال نجاحاً في الأعوام القادمة هو ما يستطيع أن يوازن بين دقة التحليل، وإبداعية الحدس.

وإذا اعتبرنا أن تفكير المدرسة الأولى هو تفكير رجل الأعمال، وتفكير المدرسة الثانية هو تفكير الفنان، فإننا نستطيع أن نطلق على التفكير الجديد الذي يجمع بينهما «تفكير المصمم». لأنه يماثل الطريقة التي يفكِّر بها المصمم حين تواجهه مهمة عمل معيَّنة. فهو يعتمد على عنصرين أساسيين هما الفهم، ثم الملاحظة والتساؤل. فهم حاجات المستخدم التي تدفعه إلى البحث عن منتج معيَّن، وكيف يراه ويدركه، ويتعامل معه، ثم ملاحظة عملية التفاعل بين المنتَج والمستخدم على الطبيعة، لمعرفة تفاصيل هذا التفاعل في ظروف الحياة اليومية العادية. هل يمر المستخدم مع هذا المنتج بأوقات من عدم الفهم أو الارتباك؟ ما الذي يعجبه، وما الذي لا يعجبه؟ وهل هناك إمكانية ما لجعل هذا التفاعل يسير بصورة أيسر أو أفضل؟

لماذا (لا) نحتاج إلى حذاء؟
«فايبرام» شركة إيطالية رائدة لتصنيع نعال الأحذية عالية الجودة، استطاعت عبر 75 عاماً هي عمرها في عالم الأعمال أن تحقق نجاحاً متميزاً، لتصبح العلامة التجارية التي تستعين بها أكبر شركات صناعة الأحذية لتصنيع منتجاتها. سواءً أكانت الأحذية الرياضية كأحذية الجري وتسلق الجبال وركوب الدراجات، أو الأحذية العادية، أو حتى الأحذية العسكرية. وفي سعيها نحو الحفاظ على ما حققته من مكانة ونجاح، لم تتوقف الشركة عن الملاحظة والتساؤل. وقد أتى منتجها الأخير، معبراً بقوة عن هذا الاتجاه في التفكير، وبشكل أكثر «جذرية» مما يمكن لنا أن نتصور.

لم تكتفِ فايبرام بطرح سؤال «لماذا يحتاج الإنسان إلى الحذاء؟»، لكنها ذهبت به إلى أبعد من ذلك ليصبح «هل يحتاج الإنسان أصلاً إلى الحذاء؟». وحين بحث الفريق المكلف بالعمل على هذا السؤال، وجدوا أن الإجابة هي: لا!

تعتمد شركات الأحذية الرياضية على التسويق لمستهلكيها عن طريق الترويج لفكرة الحاجة إلى دعم الأحذية، كي نستطيع القيام بالجهد الكبير الذي يتطلبه الجري أو المشي لمسافات طويلة. لكن العلم الآن له رأي مختلف. إذ قام دانييل ليبرمان الباحث بجامعة هارفارد الأمريكية، بدراسة تاريخ استخدام الإنسان لقدميه، عبر العصور المختلفة لوجوده على الأرض. فالإنسان منذ القدم كان يستخدم قدميه الحافيتين ببراعة، ليس فقط في المشي، ولكن أيضاً في الجري لصيد الحيوانات. وهو عمل شاق، من الواضح لنا الآن أن أسلافنا كانوا يؤدونه بنجاح، وبدون الاستعانة بأي حذاء. ودرس ليبرمان الميكانيكية التي يمارس بها العدَّاؤون المحترفون الجري، وقارنها بالطريقة التي يمارس بها أفراد القبائل في إفريقيا وأمريكا الجنوبية الجري وهم حفاة الأقدام كجزء طبيعي من حياتهم. وكانت النتيجة أن الحذاء يحد كثيراً من قدرتنا الطبيعية على الجري.

الحذاء الذي يقدِّم دعماً كبيراً لكعب القدم، يوجه الحركة بحيث يهبط الإنسان على هذا الجزء بالذات. وهذا القدر الكبير من القوة في مساحة صغيرة هي الكعب، يرغم الحركة على التوقف، قبل أن تنتقل إلى بقية أجزاء القدم. لكن من دون هذا الدعم الصناعي، يعرف جسم الإنسان أن أفضل طريقة للهبوط هي أفقياً، مع ميل خفيف للارتكاز على الجزء الأمامي من راحة القدم. وبهذه الطريقة، ومع المساحة الواسعة، تسير الحركة بصورة انسيابية عبر أجزاء القدم، وتوفر سرعة أكبر وراحة أكثر أثناء عملية الجري.

بعد الوصول إلى هذه الإجابة، ولدت فكرة المنتج الجديد في فايبرام. فبدلاً من الحذاء التقليدي، الذي يعمل بطريقة مختلفة. قررت الشركة أن توفر الدعم والحماية لقدم الإنسان، ثم تتركها تقوم بعملها الذي تعرفه وتتقنه. من هنا ظهر منتج (فايف فينجرز) أو (الأصابع الخمسة). فباستخدام نوع خاص من المطاط عالي الجودة، صممت فايبرام حذاءً خاصاً، يمكن اعتباره قفازاً للقدم، يوفر لها الحماية العالية، وفي نفس الوقت يؤمن لها أداءً مريحاً بطريقتها الطبيعية التي خلقت لتعمل بها.

حقق الحذاء الجديد نجاحاً رائعاً، وارتفعت مبيعات الشركة بنسبة %300 بعد إطلاقه. فالحركة الطبيعية التي يتيحها، تمنع آلام الركبتين والظهر التي يعاني منها ممارسو رياضات الجري والمشي عادة. كما أنه يسمح بتناغم عضلات الجسم كلها بصورة أفضل، وهو ما يجلب شعوراً أكبر بالراحة في الأداء الرياضي. ويقول المعجبون بهذ المنتج إنهم يسترجعون باستخدامه لحظات الركض الفرح بلا حذاء، التي اختبروها وهم صغار.

الشراء.. مسألة معنى
في عصرنا الحالي أصبح المنتج الجديد مرادفاً لتكنولوجيا جديدة. وأصبح سعي الشركات حين تفكر في الابتكار موجهاً نحو الوصول إلى تكنولوجيا جديدة، يمكنها بالاعتماد عليها في تصنيع منتجات جديدة، تحقيق ميزات أكبر من تلك الموجودة في السوق بالفعل، وبالتالي تشكل قوة جذب للمستهلك.

لكن الأمر في حقيقته مختلف عن ذلك. لا شك أن التكنولوجيا يمكنها أن تجعل أشياءنا أسرع وأقوى وأسهل في الاستعمال، لكنها ليست الجزء الذي نتواصل عبره مع المنتج حين نفكِّر في شرائه. فما نفكِّر فيه فعلاً هو «المعنى» الذي يمثله هذه المنتج بالنسبة لنا.. كيف يتواءم مع تفاصيل حياتنا اليومية، وأية قيمة اجتماعية يحملها، وكيف يعبِّر عن طبيعة حياتنا وتفضيلاتنا الشخصية.

الابتكار في المعنى هو ذلك الابتكار الذي يغيِّر للأبد ما نتوقعه من منتج معيَّن، وما يعنيه لنا. ويخلق أسواقاً جديدة طازجة لم يكن أحد يعتقد أنها قابلة للتشكل.

هذا ما فعلته شركة «نينتيندو» للألعاب في نوفمبر من العام 2006م حين أطلقت منتجها الجديد «وي». وهو لعبة مزوَّدة بأجهزة تحكم حساسة للحركة، تمكِّن مستخدمها من اللعب عن طريق الحركة الفعلية. ما نعرفه عن ألعاب الفيديو هي أنها وسيلة تسلية رائعة لمن لا يريد أن يحرك سوى إبهامه فقط! إذ تعتمد على إغراق لاعبها سلبياً في عالم افتراضي خيالي، بعيد تماماً عن العالم الحقيقي الذي يعيش فيه. وكلما ازداد التنافس بين الشركات المنتجة للألعاب، وعلى رأسها ميكروسوفت وسوني، وصلت منتجاتها إلى درجة أعلى من الغنى في الرسوم والمتعة البصرية، لتزيد من درجة انغماس اللاعب في هذا العالم الافتراضي.

حين ظهرت «وي»، غيَّرت المعنى السائد في عالم الألعاب، بتقديمها طريقة جديدة للعب الحقيقي، وفي نفس الوقت يعتمد على غنى التكنولوجيا وجاذبيتها. وبدلاً من الانغماس في عالم افتراضي، أعادت اللعبة البهجة للعالم الحقيقي، وجعلت سهولة استخدامها في متناول كل من يحب اللعب، وليس المتفوقين «تكنولوجياً» فقط. بعد ستة أشهر من إطلاق «وي»، وصلت مبيعاتها في الولايات المتحدة الأمريكية إلى ضعف مبيعات «الإكس بوكس 360» الذي تفخر به ميكروسوفت، وأربعة أضعاف «البلاي ستيشن 3»، آخِر إصدارات سوني. وبالرغم من أن سعرها كان أقل من سعر اللعبتين الشهيرتين، إلا أن أرباحها كانت أعلى بكثير. لم يفكِّر أحد من قبل في حاجة الناس لمثل هذا المنتج، لكن أرقام المبيعات توضح كيف أنهم أحبوا «المعنى» الجديد، فور صدوره.

الفهم، والملاحظة، والتساؤل.. هذه هي المفاتيح الثلاثة التي يلخص بها خبراء الإدارة والأعمال، سر نجاح الشركات وقوتها التنافسية خلال السنوات القادمة. فحين تفكِّر الشركات في هذا الاتجاه، يمكنها أن تنتبه لمشكلة معيَّنة سائدة، وتقدِّم حلاً لها، كما حدث مع أوكسو. ويمكنها أن تعيد النظر في المتعارف عليه، وتقدم منتجاً طازجاً في فكرته، وأكثر ملاءمة لمستخدمه، كما قدَّمت فايبرام الأصابع الخمسة. ويمكنها أن تطرح رؤية جديدة ومعنىً جديداً، لمنتج عرفناه، لكننا لم نعرفه هكذا من قبل، كما فعلت «نينتندو». وفي كل الأحوال، سيكون لدينا منتجاً جديداً استثنائياً، لا يحصد الأرباح فقط، ولكنه يحصد قبلها ثقة واحترام وولاء مستخدميه. وهل يعني الابتكار الناجح شيئاً أكثر من هذا؟